ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI
Makalah
Disusun Guna Memenuhi Tugas
Mata Kuliah: Manajemen Strategi
Dosen Pengampu: M. Husni Mubarok, M. M
Hari : Selasa
Jam Kuliah : 09.45 WIB
Kelas : Ei/C/V
Kelompok 2 :
1. Ardianti :
212142
2. Ita Noviana :
212145
3. Adelina Dwi Priyastanti : 212158
4. Indah Puji Ningrum :
212171
 |
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI (STAIN)
KUDUS
SYARIAH/EKONOMI
ISLAM
TAHUN 2014
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Dalam
menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat
guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan
memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk
merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan.
Lingkungan
Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta lingkungan industri di luar
internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi perusahaan.
Lingkungan
tidak hanya semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi juga
menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal
tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.
B.
Rumusan
Masalah
1. Bagaimana
analisis terhadap lingkungan umum?
2. Apa
saja pengaruh lima kekutan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan?
3. Bagaimana
cara menganalisi pesaing?
4. Bagaimana
menguraikan kluster dan konsep persaingan terkini?
5. Bagaimana
cara mendeskripsikan analisis SWOT?
BAB
II
PEMBAHASAN
A.
Analisis
Terhadap Lingkungan Umum (Eksternal)
PEST (Political,
Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan lingkungan
yang mempengaruhi aktivitas bisnis.
Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan
maupun pemimpin organisasi untuk menyusun gambaran yang komprehensif dan logis
mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek. Misalnya Scania, sebuah
perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang dipengaruhi oleh lingkungan
bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan bagaimana pengambilan
keputusan strategik dan operasional perusahaan. Beberapa determinan yang
mempengaruhi misalnya aspek desain truk yang harus memenuhi standar Euro dan
efisiensi bahan bakar. Sementara faktor lainnya adalah fluktuasi dalam nilai
kurs Swedia (Krona), yang merupakan di luar kendali perusahaan tersebut.
Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003)
membagi lingkungan eksternal menjadi tiga kategori yaitu:
1) Lingkungan
terpencil (remote environment),
seperti politik domestik dan global, serta faktor teknologi dan sosial.
2) Lingkungan
industri (environment industry) atau
kekuatan kompetitif.
3) Lingkungan
operasi (operating environment), yang
terdiri atas gabungan grup dari penyedia bahan baku dan konsumen.[1]
Faktor-faktor yang terdapat dalam
lingkungan eksternal antara lain:
a) Faktor
Ekonomi
Faktor
ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan berada.
Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang
mempengaruhi industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran
relatif dari berbagai segmen pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh
manajer adalah kecenderungan konsumsi, tingkat pendapatan bersih, ketersediaan
kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional bruto.[2]
b) Faktor
Sosial dan Demogafi
Faktor
sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini,
dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi,
agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan
berbagai jenis pakaian, hiburan, makanan dan bukupun berubah. Kekuatan sosial
bersifat dinamis, salah satu perubahan sosial adalah masuknya sejumlah besar
wanita kepasar tenaga kerja.
Faktor
demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi, sruktur usia,
distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam
menganalisis faktor demografi ini perusahaan harus menganalisis dengan basis
global, bukan hanya dengan basis domestik.[3]
c) Faktor
Politik dan Hukum
Arah
dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi
manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan
parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik
yang berpengaruh kepada perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang
anti monopoli, pengenaan pajak, penentuan upah minimum, kebijakan polusi,
penetapan harga, dan tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan,
konsumen, masyarakat, dan lingkungan.[4]
d) Faktor
Teknologi
Suatu
perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi
bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan
produk, serta membuat barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi
meliputi Institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu ke output,
produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan
adanya perubahan teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi
perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat dan menyeluruh.
Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan yang
lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang
lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi pula. Jadi, para eksekutif
harus mengverifikasi bahwa perusahaan mereka secara kontinu memindai lingkungan
eksternal untuk mengidentifikasi pengganti potensial dari teknologi yang saat
ini sedang digunakan, juga melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil
manfaat dari teknologi-teknologi baru tersebut.[5]
e) Faktor
Ekologi
Faktor
ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk hidup,
udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan
menuntut transportasi yang berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta
api dan mengurangi truk besar di jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak
terhadap pembatasan polusi emisi dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang
terhadap mesin dan suku cadang.
f) Faktor
Global
Meliputi
pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah,
peristiwa-peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural dan
institusional yang menentukan pasar global.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan
eksternal yang berkembang semakin keras, kompleks, dan membuat penafsiran
semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan
sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan
umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai
analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara
kontinu terdiri dari empat aktivitas:
1) Pemindaian
(Scanning)
Pemindaian merupakan
studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui pemindaian,
perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika
pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu,
tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal
penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam
lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan
dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan
yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan
stabil.
2) Pengawasan
(Monitoring)
Ketika analis
pengawasan (monitoring) mengamati
perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting
sudah berkembang di antara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi
pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam
peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3) Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan
pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada
suatu waktu. Pada peramalan (forecasting),
analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi,
dan seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui
pemindaian dan pengawasan.
4) Penilaian
(Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu
dan signifikansi efek-efek darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan
terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan, serorang analis
dapat memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah
untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa
penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak
diketahui relenvansi kompetitifnya.[6]
B.
Pengaruh
Lima Kekuatan Persaingan tehadap Profitabilitas Perusahaan
Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk
menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan
sebagai suatu kelompok perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang sama
atau barang pengganti yang dekat (close
substitute[7]).
Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:
1. Persaingan
antar Pesaing dalam Industri yang sama
Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri
yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam
industri minuman, Coca-Cola bersaing dengan Pepsi dan Teh Botol Sosro. Dalam
industri telepon seluler, Nokia bersaing dengan Motorola, Sony, dan Samsung.
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan
mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun
profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingna ini tergantung
pada:
a) Adanya
beberapa pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
b) Lambatnya
pertumbuhan industri yang mengakibatkan percepatan perebutan pangsa pasar
sehingga berkeinginan melakukan ekspansi.
c) Diferensiasi
produk.
d) Biaya
tetap tinggi atau produk tidak tahan lama sehingga dilakukannya pemotongan
harga.
e) Para
pesaing memiliki strategi, latar belakang, dan karakteristik yang beragam.
f) Halangan
keluar.
2. Ancaman
Masuknya Pendatang Baru
Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri
bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro,
datangnya pemain baru akan membuat persaingan menjadi lebih ketat dan akhirnya
berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan
memasuki suatu industri adalah:[8]
a) Skala
ekonomi.
b) Diferensiasi
produk.
c) Biaya
peralihan pemasok.
d) Kebutuhan
modal.
e) Akses
terhadap distribusi .
f) Keunggulan
biaya absolut.
g) Kebijakan
pemerintah.
3. Ancaman
Barang Substitusi
Semua
perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya bersaing dengan produk pengganti.
Meskipun karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat memberikan
fungsi dan manfaat yang sama. Ancaman dari produk substitusi tersebut menjadi
kuat jika konsumen dihadapkan pada produk pengganti yang mempunyai harga lebih
murah dengan kualitas yang sama atau bahkan lebih tinggi dari produk industri
dan sedikitnya biaya berpindah dari produk satu ke produk lainnya.[9]
4. Daya
Tawar Menawar Pembeli
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang
lebih tinggi, atau pelayanan yang lebih baik. Tuntutan tersebut akan
menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu
industri yang sama. Kekuatan daya tawar pembeli akan meningkat jika:
a. Sekelompok
pembeli terkonsentrasi dan membeli dalam jumlah besar. Selanjutnya dalam jumlah
yang besar umumnya merupakan kekuatan yang besarjika industri tersebut memiliki
karakteristik biaya tetap yang tinggi.
b. Produk
yang dibeli adalah produk standar dan tidak ada diferensiasi, dimana pembeli
dapat mencari pemasok yang lain sehingga dapat mengadu suatu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
c. Produk
yang dijual hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, sehingga pembeli
tidak terlalu sensitif terhadap harga. Khal tersebut memungkinkan pmbali akan
mencari harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif.
d. Pembeli
hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga meliliki insentif yang tinggi untuk
menurunkan biaya pembeliannya. Namun, pembeli dengan laba yang besar pada
umumnya kurang sensatif terhadap harga, terutama jika barang yang dibeli bukan
merupakan bagian yang signifikan dari total biaya.
e. Produk
industri tidak terlalu penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. Jika kualitas
produk yang dibuat pembeli sangat dipengaruhi produk industri, maka pembeli
menjadi kurang sensitif terhadap harga.
f. Pembeli
merupakan ancaman ancaman yang kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu
untuk membuat produk industri tersebut.
5. Kekuatan
Tawar Menawar Pemasok
Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan menawarnya
dengan menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan menaikkan harga
atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Kekuatan dari setiap pemasok
bergantung pada sejumlah karakteristik pasar dan seberapa penting pasokan
tersebut bagi industri secara relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Adapun pemasok dapat memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a) Didominasi
oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan perusahaan
yang membeli.
b) Produksinya
unik dan terdeferensiasi, atau memiliki biaya tukar yang besar.[10]
c) Pemasok
tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produknya ke industri
tersebut.
d) Pemasok
memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi kehilir sehingga membatasi
kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian
pembeliannya.
e) Industri
bukan melupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
C.
Melakukan
Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap
perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi
semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit
perusahaan yang memiliki kapabilitas
yang relatif seimbang misalnya, Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami
tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas satu sama lain.
Ketika
terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami:
-
Apa yang
menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
-
Apa yang sedang
dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh
strategi saat ininya.[11]
-
Apa yang
diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti
yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
-
Apa kemampuan
perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
Informasi
tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan antisipatif
untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif
membantu sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan
tindakan-tindakan dan inisiatif para pesaingnya.
Kritikal
bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang
dapat membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis
pesaing. Data dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen
pesaing (competitor intelligence) yaitu
serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami
dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan
kapabilitas para pesaing.[12]
Komponen Analisis
Pesaing
|
Tujuan masa
datang:
·
Bagaimana tujuan kita dibandingkan dengan tujuan
para pesaing?
·
Di mana penekanan akan dilakukan di masa datang?
·
 Apa
sikapnya terhadap resiko? |
|
|
Strategi
saat ini:
·
Bagaimana kita bersaing saat ini?
·
 Apakah
strategi ini mendukung perubahan dalam struktur kompetitif? |
|
Asumsi-asumsi:
·
 Apakah kita mengasumsikan masa datang akan mudah berubah?
·
Apakah kita beroperasi di bawah status quo?
·
 Asumsi
apa yang dipegang oleh pesaing tentang industri dan tentang mereka sendiri? |
|
Kapabilitas:
·
Apa kekuatan dan kelemahan kita?
·
Bagaimana rating kita dibandingkan dengan pesaing
kita?
|
D.
Menguraikan
Kluster Dan Konsep Persaingan Terkini
Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi
oleh kluster (cluster) , yaitu
konsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling dalam suatu
bidang tertentu. Kluster mencakup susunan dari industri yang berkaitan dan
entitas lainnya yang penting dalam kompentisi.
Proses kluster (clustering)
merupakan sebuah ciri yang menonjol dari industri-industri manufaktur,
tidak peduli apakah IBM (Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil
dah Rumah Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai
konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur
adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga,
yang mengelompok secara spasial.
Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi
bahwa jenis baru kluster industri telah muncul. Teori mengenai kluster industri
baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial District) yang berciri
perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk bentuk prototipe
seperti daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah Silicon di Amerika Serikat,
mengindikasikan perubahan dinamika kluster industri. Literatur terkini juga
berpendapat bahwa penghematan eksternal yang digambarkan oleh Marshall tidak
memadai untuk menjelaskan perkembangan kluster. Teori kluster industri yang
tradisional mengabaikan kerjasama antara IBM dan IKRT, menilai kisah sukses
kluster IKRT terlalu tinggi, dan menilai terlalu rendah kekuatan
perusahaan-perusahaan besar, dan gagal dalam membedakan tahap-tahap
industrialisasi awal dan lanjut.
Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang
mempengaruhi kompetisi global, yaitu:
a) Peningkatan
produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah tertentu.
b) Kluster
mendorong arah dan langkah inovasi.
c) Kluster
menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada
giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri.
1.
Kluster
Industri di Indonesia
Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang
sangat cepat sejak tahun 1970-an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan
Rumah Tangga) yang relatif tersendat-sendat.Meski demikian, IKRT telah
memainkan peranan yang penting dalam menyediakan lapangan kerja, meningkatkan
jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan rumah tangga. Menurut BPS, industri
besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri menengah
merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan sebagai
perusahaan (establishment) yang
mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai
perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar usaha di
Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap
mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia.
Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan
IBM di Indonesia. Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun
1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar 75% dari total tenaga kerja.
Wilayah kluster
IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar
Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan
Jabotabek dan Surabaya, Semarang dan
Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa. Semarang dan Semarang
mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri
tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting
dilihat dari jumlah tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut
Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek
nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti memberikan
konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan nilai tambah, tapi
juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus
adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat ,
pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar
200 perusahaan top Asia.[13]
Faktor Kunci
Keberhasilan
Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key
Succes Factors) merupakan faktor-faktor internal perusahaan, meliputi sumber
daya dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang mungkin
digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk
menangkap peluang dan mengatasi ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan
persaingan serta meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
1) Identifikasi
KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor internal kunci yang berpotensi
menjadi KSF meliputi produk dan pemasaran, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, SDM di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem
informasi yang digunakan.
2) Mempelajari
informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan dengan menganalisis faktor apa
saja yang penting yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan.
Namun kondisi masa lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun
strategi untuk menghadapi masa depan.
3) Mengidentifikasi
KSF dengan menggunakan balanced scorecard
sebagai alat bantu yang memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhsn, kuangan, serta pelanggan.
4) Menganalisis
rantai nilai dengan cara memandang sistematis serangkaian kegiatan yang
dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.[14]
E.
Analisis
SWOT
(Strength,Weaknesses,Opportunities,Threats)
Analisis SWOT adalah penilaian atau
assessment terhadap hasil identifikasi situasi, untuk menentukan apakah suatu
kondisi dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau ancaman.
Analisis
SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats)
biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan
bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas
menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang
bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.
·
Kekuatan (strength) adalah suatu internal
organisasi yang berupa kompetensi, kapabilitas atau sumberdaya yang dimiliki
organisasi, yang dapat digunakan sebagai alternatif untuk menangani peluang dan
ancaman
·
Kelemahan (weakness) adalah situasi internal
organisasi dimana kompetensi,kapabilitas, atau sumberdaya organisasi sulit
digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman.
·
Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal
organisasi yang berpotensi menguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada
dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa diuntungkan bila
dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar tertentu
yang belum dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi
organisasi manapun yang berhasil melihat pasar tersebut. [15]
·
Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal
yang berpotensi menimbulkan kesulitan. Organisasi- organisasi yang berada dalam
suatu industri yang sama secar umum akan merasa dirugikan,dipersulit atau
terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Contoh, dua tahun
yang akan datng akan masuk ‘pemain baru’ dari luar negeri yang memiliki
teknologi dan modal kuat. Secar umum kondisi tersebut akan menjadi ancaman bagi
semua organisasi yang saat ini berada dalam industri yang sama.
Keterbatasan yang dipunyai analisis SWOT
antara lain sebagai berikut:
-
Kekuatan tidak
selalu menjadi suatu keunggulan.
-
Analisis
SWOT terhadap lingkungan eksternal
terlalu sempit.
-
SWOT memberikan
analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis.
-
SWOT terlalu
menekankan pada strategi satu dimensi.[16]
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
1. Faktor-faktor
yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor ekonomi, faktor sosial dan demogafi, faktor politik dan
hukum, faktor teknologi, faktor ekologi, dan faktor global.
2. Untuk
menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan melibatkan diri
dalam suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah pemindaian, pengawasan,
peramalan, dan penilaian.
3. Pengaruh
lima kekuatan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan yaitu:
-
Persaingan antar
pesaing dalam industri yang sama
-
Ancaman masuknya
pendatang baru.
-
Ancaman barang
substitusi
-
Daya tawar
menawar pembeli
-
Kekuatan tawar
menawar pemasok.
4. Ketika
terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami:
-
Apa yang menggerakkan
pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya.
-
Apa yang sedang
dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh
strategi saat ininya.
-
Apa yang
diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti
yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
-
Apa kemampuan
perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
5. Kluster
(cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor
manufaktur yang sama. Yang muncul
dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil
dan rumah tangga.
6. Analisis
SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats)
biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan
bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas
menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang
bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.
DAFTAR
PUSTAKA
Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006
M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus,
2009
Michael A. Hit, R.Duane
Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen
Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001
Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa
Sains, 2005.
[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,
Jakarta: Erlangga, 2006. hlm. 22-23
[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus,
2009. Hlm. 32-33
[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland,
Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis:
Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58
[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33
[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland,
Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis:
Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64
[6] Ibid, hlm. 53-55
[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi
Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. Hal. 25
[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27
[9] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 40-41
[10] Ibid, hlm. 39
[11] Michael A. Hit, R.Duane Ireland,
Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis:
Daya Saing dan Globalisasi; Konsep. Op.cit. hlm. 83
[12] Ibid, hlm. 84
[13] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif. Op.cit. hlm. 30-33
[14] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 44-45
[15] Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa
Sains, 2005. Hlm. 118-119
[16] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif, hlm. 53
ijin salin utk buat tugas yaa kak
BalasHapus